在企業(yè)內(nèi)部推進戰(zhàn)略績效管理，運用平衡計分卡的獨特實踐，使神龍汽車公司取得戰(zhàn)略執(zhí)行方面的顯著成果。2011年12月，神龍公司被隆重授予“2011中國戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織”獎。

神龍公司建立戰(zhàn)略績效管理體系，是在梳理澄清公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過開發(fā)公司戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，向各組織層級直至個人分解，從制定、展開、執(zhí)行到日常跟蹤回顧，形成公司戰(zhàn)略的上下一致、橫向協(xié)同、持續(xù)改善的閉環(huán)管理。

其功能的覆蓋，近至戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，遠達企業(yè)價值提升。

變革伊始， 第一張戰(zhàn)略圖誕生

戰(zhàn)略僅停留在最高決策者層面，員工對戰(zhàn)略一無所知；

明晰的戰(zhàn)略缺乏有效的手段進行分解落實，績效管理體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，實際工作與戰(zhàn)略脫節(jié)；

企業(yè)經(jīng)營多元化，不同業(yè)務(wù)單元間甚難形成合力；

各部門各自為戰(zhàn)，缺乏整體觀念，跨部門溝通不暢，戰(zhàn)略執(zhí)行壁壘重重；

……

如果企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行遭遇低效尷尬，那么戰(zhàn)略將被束之高閣，組織協(xié)同亦是無力。企業(yè)需要一個團隊，一則制度，一類工具，一種方式，接合戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的斷層。成立于2010年3月的神龍公司戰(zhàn)略管理平臺是一個新興的團隊，負責戰(zhàn)略績效體系的日常運營管理及項目推進。站在管理的高度上，這個團隊被委以重任。

普華永道博意門團隊所著的《2006中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行調(diào)研白皮書》顯示：“將戰(zhàn)略執(zhí)行力打造成企業(yè)的核心能力，能夠使企業(yè)獲得成功的機會加倍。”

行業(yè)競爭加劇，市場迅猛發(fā)展，已經(jīng)不允許企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行這一關(guān)鍵問題上隨遇而安。提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，迫在眉睫！

導入戰(zhàn)略績效管理體系，可謂是神龍公司發(fā)展史上的又一座里程碑。回溯之前的過程，從2003年起，神龍公司提出并實施了“三大綱要兩大計劃”。2005年，開始按“3+2”模式編制5年中期事業(yè)計劃。2006年，形成以“居危思變、礪志卓遠”的神龍精神和“誠信”為核心價值觀的企業(yè)文化體系。2007年，形成以10大領(lǐng)域規(guī)劃為支撐的永續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略體系，確定了“成為最讓人信賴的轎車企業(yè)”的公司愿景和“三個追求”的事業(yè)夢想。2009年，開始在商務(wù)、質(zhì)量等領(lǐng)域?qū)刖婀芾淼睦砟詈头椒ā?/P>

然而，盡管通過長期的實踐，神龍公司在戰(zhàn)略管理方面積累了一些經(jīng)驗并建立了全方位的發(fā)展戰(zhàn)略，但仍與科學系統(tǒng)的戰(zhàn)略績效管理體系有差距，尤其是在戰(zhàn)略與執(zhí)行之間缺乏有效的銜接工具，不能完全滿足公司快速健康發(fā)展的需要。經(jīng)過長期的探索，因一次偶然的機會，東風公司副總經(jīng)理、時任神龍公司總經(jīng)理的劉衛(wèi)東了解了戰(zhàn)略績效管理這一工具。此后，2009年末至2010年初，神龍公司邀請柏亞天咨詢公司的孫永玲博士進行了4場培訓，包括對神龍公司中方高管、法方高管、以及東風雪鐵龍商務(wù)部的培訓。經(jīng)過幾個月的醞釀和深入分析，一場科學有效的管理體系導入正式在神龍公司啟動。2010年3月，神龍公司在劉衛(wèi)東的領(lǐng)導下成立了戰(zhàn)略與精益改善領(lǐng)導委員會，設(shè)立戰(zhàn)略管理平臺。全面導入戰(zhàn)略性績效管理體系，一場針對戰(zhàn)略管理中最薄弱環(huán)節(jié)的變革開始了。

為此，神龍公司成立了以正副總經(jīng)理、黨委書記為主任、各部部長為成員的戰(zhàn)略與精益改善委員會、執(zhí)行副總經(jīng)理邱現(xiàn)東為組長的執(zhí)行領(lǐng)導小組。

所謂戰(zhàn)略性績效管理體系，實際上是對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施方案且對其結(jié)果采取一定的方法進行考核評價，并輔以相應(yīng)激勵機制的一種管理制度。這一以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)，促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位發(fā)生聯(lián)系，并適時進行監(jiān)控。

2010年4月起，神龍公司從戰(zhàn)略梳理入手，通過高層領(lǐng)導訪談、相關(guān)資料收集整理、公司戰(zhàn)略現(xiàn)狀評估與梳理診斷、多次高層團隊研討，確立了以區(qū)域聚焦、市場聚焦和客戶聚焦“三個聚焦”為核心的價值選擇模式。5月，項目組進行了神龍公司戰(zhàn)略圖開發(fā)，謀劃了第一版戰(zhàn)略圖架構(gòu)。25日，經(jīng)神龍高層研討會確認，神龍公司第一張戰(zhàn)略圖誕生。

這張戰(zhàn)略圖包含四個維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長。財務(wù)規(guī)劃部戰(zhàn)略管理平臺主任沈冬說：“這就好比一棵大樹，學習與成長是根系，內(nèi)部流程是樹干，客戶是枝葉，財務(wù)是果實，而良好的企業(yè)文化則是大樹成長的沃土。”學習與成長關(guān)注員工素質(zhì)提升、企業(yè)長期生命力和可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)通過自身管理能力的提高、內(nèi)部流程的優(yōu)化，為客戶創(chuàng)造更大的價值，并由客戶的滿意度帶來良好的財務(wù)收益。

簡潔的、目視化的方式，讓這張戰(zhàn)略圖展示了各個維度開展工作的思路和方向。戰(zhàn)略圖顯示了戰(zhàn)略目標的構(gòu)成及相互關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間的銜接，成為神龍公司戰(zhàn)略向下逐級分解和進一步展開的依據(jù)。

突破傳統(tǒng)觀念，看個人工作如何與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合

戰(zhàn)略總讓人感覺如此高不可攀，像是被蒙上了一層神秘的面紗。普通員工傾向于認為戰(zhàn)略是企業(yè)高層“一把手”的事，自己只要勤勤懇懇、任勞任怨把手中的事做好就行了，造成高層清楚、中層模糊、基層不知道“戰(zhàn)略是什么”的局面。

同時，企業(yè)還要面對部門間的目標沖突。傳統(tǒng)的績效考核指標使各部門都努力使考核自身的主要指標達到最優(yōu)，導致各部門的工作方向不一致，部門間目標發(fā)生沖突，整體戰(zhàn)略得不到聚焦。最終，即便部門績效突出，企業(yè)戰(zhàn)略目標也遲遲未能實現(xiàn)。這便是戰(zhàn)略與績效管理的脫節(jié)。

傳統(tǒng)績效管理，以會計準則為基礎(chǔ)、以財務(wù)指標為核心，這種體系立足于對企業(yè)當前狀態(tài)的評價，不能體現(xiàn)非財務(wù)指標和無形資產(chǎn)對企業(yè)的貢獻，也無法評價企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿ΑＴ诠芾砗涂刂浦校瑐鹘y(tǒng)績效管理并未充分體現(xiàn)企業(yè)的長期利益，無法在企業(yè)經(jīng)營整體上實現(xiàn)戰(zhàn)略性改進。

也就是說，傳統(tǒng)的績效管理相當于業(yè)績考核，認為考核就是為發(fā)獎金提供依據(jù)，并把它簡化為對幾個單一的財務(wù)指標的考核，而由這些簡單的考核指標所呈現(xiàn)出的業(yè)績無論是結(jié)果還是過程，都與戰(zhàn)略目標的要求相去甚遠。

《MBA智庫百科》在分析戰(zhàn)略與績效管理脫節(jié)的原因時，有這樣一段描述：事實上，績效管理尤其是戰(zhàn)略性績效管理，它不僅僅涉及業(yè)績考核與激勵，更側(cè)重于對整個戰(zhàn)略制定及實施過程的考核評價與管理，考核的指標也不僅僅是一兩個財務(wù)指標，還涉及很多非財務(wù)指標方面的內(nèi)容，如客戶方面指標、創(chuàng)新方面指標、員工學習與發(fā)展方面指標等。

而戰(zhàn)略績效管理則不同。它極有可能促成整個管理習慣的變革。

在目視圖上，它不僅能夠體現(xiàn)財務(wù)性的指標，還能體現(xiàn)非財務(wù)的指標，不僅能明確短期的目標，還能看清長期的目標。

在員工之間，戰(zhàn)略得到層層傳遞，自上而下規(guī)劃，自下而上執(zhí)行。神龍公司各部門之間既有縱向協(xié)同，也有橫向協(xié)同。

縱向協(xié)同強調(diào)指標的縱向分解，即上下級之間的溝通與協(xié)同。橫向協(xié)同強調(diào)不同部門圍繞統(tǒng)一指標的橫向分解，即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協(xié)同。神龍公司組織信息部計算機研究開發(fā)分部應(yīng)用系統(tǒng)工業(yè)化室經(jīng)理吳愛珍談到這個問題時不假思索：“以前，如果硬件沒有準備好，可能導致相關(guān)部門以此為由拖延工作，而加強橫向協(xié)同之后，各部門對自己的任務(wù)，以及與自己部門相關(guān)但需要其它部門一起共同完成的任務(wù)，都有了明確的收工時間節(jié)點。沒有人再找借口，因為目標和行動方案就在眼前，責任不容推卸。”

吳愛珍打開《員工個人職業(yè)發(fā)展計劃》文檔介紹說，這是戰(zhàn)略績效管理的一部分，除了體現(xiàn)戰(zhàn)略性，這一體系還體現(xiàn)著員工素質(zhì)的導向性。而對人力資本、企業(yè)文化、信息技術(shù)、內(nèi)部運作過程質(zhì)量和顧客關(guān)系等無形資產(chǎn)的開發(fā)和管理，很大程度上決定于員工的素質(zhì)水平。

在她列出的另一份戰(zhàn)略回顧會報表中，流程的每個環(huán)節(jié)都由不同的顏色襯底，代表著不同的工作完成情況，藍色與兩顆星代表優(yōu)秀，綠色代表良好，黃色代表需要進步與完善，紅色代表未完成。這種方式非常直觀，戰(zhàn)略執(zhí)行合格與否，一目了然。管理層可以看到整個戰(zhàn)略執(zhí)行情況，員工們也能通過這張表，明晰自身的責任。

神龍公司組織信息部秘書室經(jīng)理林瑯打開電腦，翻出管理模式變革之前的會議報表，林林總總，繁冗復(fù)雜。又翻開現(xiàn)在的戰(zhàn)略回顧匯報，僅是一份PPT，一張圖表，直觀地將之前需要幾十份報表才能呈現(xiàn)的內(nèi)容全部涵蓋在內(nèi)。對此，林瑯認為效率可觀：“起初做這份戰(zhàn)略圖的時候是很耗時的，但完成之后，后續(xù)的工作會進行得更加輕松順暢。”

推進變革，平衡計分卡在戰(zhàn)略績效管理體系的核心作為

神龍公司特別注重戰(zhàn)略績效體系與精益管理的相互融合。戰(zhàn)略績效管理體系解決了“做什么”的問題，精益管理解決了“怎么做”的問題。

神龍公司在整合運用戰(zhàn)略績效體系和精益管理、提升組織績效方面，已經(jīng)取得了初步的成效。比如，構(gòu)建了以中期事業(yè)計劃為指引、以平衡計分卡為載體、以預(yù)算為支撐的戰(zhàn)略性績效管理體系。

何為平衡計分卡？羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓上個世紀在《哈佛商業(yè)評論》中提出，平衡計分卡法是戰(zhàn)略性績效管理體系在實踐中的一種應(yīng)用。

這就好比是一個人要乘飛機去某地，那么飛機就是到達目的地的工具，平衡計分卡也是一樣，是達到戰(zhàn)略目標的工具。

2010年6月初，神龍公司戰(zhàn)略績效管理項目組進行了公司平衡計分卡的開發(fā)。至此，戰(zhàn)略可以說是轉(zhuǎn)化到了可操作的層面。

2010年6月7日，經(jīng)高層討論，神龍公司平衡計分卡被確認生效。

2010年8月11日，神龍公司對企業(yè)戰(zhàn)略梳理報告、戰(zhàn)略圖和計分卡進行戰(zhàn)略宣講。該公司在形成部門及以下層級戰(zhàn)略圖和計分卡過程中，在制定戰(zhàn)略目標和指標時，主要考慮三個來源：承接上一層級的目標、橫向跨部門需求、本部門（崗位）獨有的重點工作，以保證戰(zhàn)略目標分解的縱向一致和橫向協(xié)同。

也就是說，戰(zhàn)略被分解為從公司到部門，再到分部門，最后到員工的一個流程。平衡計分卡自上而下地將公司戰(zhàn)略目標和指標層層分解下達，直到基層單位直至員工個人，再自下而上地逐級形成對公司戰(zhàn)略的有效支撐。

在制定公司各級計分卡指標檔案的基礎(chǔ)上，神龍公司高層從公司和部門計分卡中取部分指標作為關(guān)鍵績效指標，用于戰(zhàn)略績效年度分析評價和考核。此外，針對遇到的各種新情況、新問題，神龍公司會進行適時優(yōu)化。

比如，神龍公司要求對計分卡中的紅、黃燈項何時轉(zhuǎn)為綠燈進行預(yù)測，并在分析模板中注明，同時可增加需要公司支持的內(nèi)容，以便公司決策；對綠燈中可能存在的風險也要增加預(yù)警內(nèi)容。繼續(xù)完善戰(zhàn)略管理流程，建立中期事業(yè)計劃、戰(zhàn)略績效體系、中期財務(wù)測算與年度預(yù)算之間的緊密關(guān)聯(lián)。

神龍公司戰(zhàn)略績效管理體系從項目階段正式進入日常運營管理階段的標志，是2011年1月召開的首次戰(zhàn)略回顧會。此后每個月的戰(zhàn)略回顧會上，最核心的內(nèi)容就是平衡計分卡法的應(yīng)用。平衡計分卡法明確了整個戰(zhàn)略中的目標設(shè)置責任人和指標達成責任人，在戰(zhàn)略層層分解的過程中，每一位責任人都有依據(jù)地承擔著相關(guān)的責任，并獲得考評。例如，研究部門及分部戰(zhàn)略圖與計分卡，將室一級計分卡分解到每一個員工，形成員工個人計分卡，個人計分卡中的衡量指標及行動方案作為員工日常績效管理和年度考評的依據(jù)。

這樣一來，整個戰(zhàn)略目標經(jīng)由各部門的平衡計分卡分解過程，形成了上下溝通、左右協(xié)調(diào)的局面。員工將精力集中在重要的工作上，并對自己完成的工作負責。另外，這一過程也建立起了一個自動反饋系統(tǒng)，員工可以經(jīng)常依照目標對工作進行自我評估。

在將平衡計分卡分解到崗位時，神龍公司組織信息部的做法是，從財務(wù)的角度合理控制項目投資和IT運維費用；從客戶的角度為神龍公司、供應(yīng)商、經(jīng)銷商提供可靠、便捷的信息化平臺及高效的技術(shù)支持；從內(nèi)部流程的角度進行公司信息化規(guī)劃、系統(tǒng)實施和應(yīng)用、IT運行維護。

其它部門對平衡計分卡的運用也各具特色，如，東風雪鐵龍商務(wù)部對戰(zhàn)略目標的分析深入細致，應(yīng)對措施得力，責任落實到人，取得了較好的經(jīng)營績效；質(zhì)量部對質(zhì)量指標實行分級管理，例會推進；人力資源部率先在神龍公司實現(xiàn)目視化戰(zhàn)略回顧；采購部積極探索實現(xiàn)跨部門戰(zhàn)略目標的團隊工作方式；財務(wù)規(guī)劃部注重戰(zhàn)略指標的趨勢性分析和預(yù)測；各工廠注重指標在行業(yè)、集團的對標，注重指標的快速跟蹤分析并及時實施改進措施，等等。

辛勤的努力終于有了初步的成果，如今，神龍公司所有部門、所有個人都緊緊圍繞公司的戰(zhàn)略來開展工作，來承擔自己的責任，來貢獻自己的價值。

在評審2011年參選中國“戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織”的眾多的申報企業(yè)中，組委員評審理事會專家認為，神龍公司通過對戰(zhàn)略的梳理，統(tǒng)一了各級領(lǐng)導對公司戰(zhàn)略的認識，并在咨詢公司的幫助下將戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖和平衡計分卡；各部門圍繞戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)了橫向和縱向的良好協(xié)同，提升了公司戰(zhàn)略執(zhí)行效果。而且，在高層領(lǐng)導團隊的大力推動下，神龍公司從圖、卡的制定、分解到執(zhí)行回顧，已經(jīng)形成了一套較為完整的體系，并按照這樣的體系運轉(zhuǎn)，取得了顯著的成效。

2011年全國只有四家企業(yè)獲得“戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織”稱號，面對這一榮譽，神龍公司執(zhí)行副總經(jīng)理邱現(xiàn)東認為：“我們只是在戰(zhàn)略執(zhí)行方面邁開了第一步，今后的路還很長。我們要以此為契機，不斷改進和完善戰(zhàn)略執(zhí)行的體系，讓戰(zhàn)略執(zhí)行成為公司所有人的管理語言，不斷實現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行的完美契合，為公司順利實現(xiàn)5A的戰(zhàn)略目標提供強大的支撐。”